设为首页 加入收藏
当前位置:主页 > 企业文化 > 正文阅读

用人文管理模式衔接企业品牌与企业文化

发表日期:2022-06-03 01:00  作者:admin  浏览:

  虽然,地产集团的每种管控模式因企业业务单元的相关程度,区域发展等不同而各有特点,但是,由于不同的人实施的管控,同样的管控模式其实施结果也不尽相同。笔者认为这同人文管理有关。在品牌资产成为核心资产,文化成为企业灵魂的今天,保证集团企业品牌与企业文化的一致性能使企业的竞争力大大加强,然而,在这个方面从程序化角度实施管控的集团不占少数,反而能形成一致性效能的却少之又少。我认为这不是程序化本身的“技术管理”问题,而是如何让管理的艺术化的问题没有解决好造成。

  集团企业品牌与企业文化的一致性管控的难点在于如何选拔、培养、任用合适的人;解决人的问题,不单解决品牌与文化的融合与传承,也解决企业的其它问题。在此,笔者认为要理顺以下“三层一点”:

  中国房地产界在经历了2007年一度不用营销的时代,如今已快速地步入了由品牌与文化协作效应带来的附加价值的地产消费时代,房地产企业间的竞争转化为品牌、文化与综合实力的较量。由于品牌相对企业文化而言具有显现性、公众性。品牌意味着解决客户需求、占领市场,获取超额利润。也如沿海地产集团品牌管理副总经理刘海波在谈到万科的品牌价值时说,万科房地产的每平方米的价格中至少有1000元是品牌创造的,这个价值估量是有目共睹的。

  我们无可置疑,万科在集团企业品牌与企业文化方面具有一致性,万科这么多年已经形成自己的品牌与文化体系,其他集团不可能原封不动地复制其模式的,这里不单是有个的人物:王石,还因为一直以来坚持品牌建设与文化建设同时迈进,怡合达:公司已开发涵盖10961万个SKU的,协调发展。虽然还有其它因素,但是更主要的是形成了自己独特的企业的文化内涵,就像在万科就职就是职业生涯的上写上辉煌的一页。

  我的一位朋友是位职业经理人,较近去了一家集团企业,任副总裁同时出任珠海分公司总经理,如今,这家集团在介绍这位经理人时说,他从万科出来。他的确曾经在万科工作过7年的时间,之后去了一个A集团公司工作6年,负责该公司在房地产方面的业务,在成都、扬州以及深圳等地工作,有不错的薪酬。作为我的朋友,我问他,为什么离开工作6年多的公司,他说了一句:“主要是企业文化方面的原因!干活干的不爽。”现在,他在介绍自己的时候也说以前在万科工作,好像他压根就没有在A集团公司工作6年这个经历。

  阿里巴巴董事局主席马云说,员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境,也包括在企业中快乐地工作。案例中的职业经理人宁可不要6年的经历,说明这段经历是他想忘却的。因为他说,在万科的每都是其职业生涯的积淀。而那间实业集团只是给了他工作经验以及高薪,没有给他生活的意义。

  其实刚刚说到的A集团公司在程序化管理做的很好,在各个领域业务发展的不错,文化方面也有自己的发展轨迹。但是,到现在也没有建立起一个被大家认可的品牌,不是不想建立品牌,而是在品牌管控上一直处于文化的制约之中,这个制约主要在于集团决策层的思维模式下的文化模式:只要赚钱就行,品牌就是为了赚钱。致使品牌与文化之间各走各路,也造成我那位朋友另谋高就。或者说,集团企业品牌与企业文化是分开管理的。这无不说明一个问题,那就是集团掌舵人在整个企业品牌与文化一致性之间所扮演的角色的重要性。这个方面的思维错误,就不可能有集团品牌与企业文化之间的一致性。也就是说,头先品牌主张与企业文化主张不能出现不一致思维。而万科明显地已经解决了这个问题。

  美国一间的跨国企业连续解职几个CEO,广东省农业微生物领域十大可应用转化重大科技成。当董事局主席谈到为什么要解聘他们时说,他们在很多方面都是非常杰出的,聪明、积极、肯干、有热情……唯独不尊重下属,不能给下属以关怀,没有员工的努力工作,企业不可能强大。这是管理层忽略了人文管理使然。

  服务热线: E-mail: 地址:海南省琼海市爱华东路部队车库旁 公司全称:海南中信宜居投资管理有限公司